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张红彬

目前，农村商业银行转型已成为业界的热门话题。

然而，业务转型和科技能力的提高都离不开人力资源结构的优化。这必然要求农村商业银行制定适合未来发展的人力资源战略。

从转型角度看，农村商业银行的人员结构特征正在发生变化。例如，随着实体网点数量和规模的缩小，柜员数量将逐渐减少，将增加“三农”部门和小微特殊业务类别。对互联网技术和数据挖掘技术的要求越来越高，对客户挖掘和客户资产管理的要求也越来越高，对产品和市场拓展的要求也越来越高，对风电控制技术的要求也将越来越高。在这些业务变化的背后，需要高效的专业人才再造。然而，目前，县域专业人员短缺。特别是在一些不发达地区，他们渴望人才。在这种情况下，农村商业银行要想获得合适的人力资源配置，就必须把引进和自身培育结合起来。同时，注重学习型组织建设，鼓励内部创新，建立有效的绩效考核机制，摒弃传统的论资排辈的做法，大胆使用有发展潜力的青年人作为改革创新的“生力军”。

笔者在对县域农村商业银行进行调查时，发现普遍存在着“理论单一”的问题。一个县农村信用合作机构的招聘对象往往是211名和985名研究生和本科生。试想，如果这样的人是优秀的，他们一般都不愿意在县里工作。即使有些人愿意放弃大城市的发展机会，选择在农村商业银行工作，他们的稳定性也是一个问题。一个小型法人金融机构不仅需要专业人员，还需要人员的稳定性。尤其是对银行的敏感部门而言，稳定和安全永远是重中之重。银行属于非常传统的行业类别。无论科技发展有多先进，银行业务的核心本质都不会改变。技术和制度的创新更多的是为了使银行和客户之间的沟通更加有效，业务运作更加高效。

从绩效考核的角度来看，由于数字转型的需要，农村商业银行内部人员的考核将主要从定性考核转向定量和精确的考核，这将更有利于对相关人员的考核和激励。同时，根据创新的需要，可以在银行内部设立创新发展基金，以激发内部人员的创新意愿。

从培训和提升知识技能的角度来看，县级农村商业银行不仅要重视日常员工培训，还要创造更多“走出去”学习的机会。笔者在调查某县农村商业银行时发现，该行在当地建立了自己的“管理学院”，定期进行业务培训和学习，并邀请外部专家在银行任教担任导师，但很少组织员工出国学习，因此培训方法相对简单。“走出去”学习不仅仅是获取知识，更重要的是看世界，学习先进的理念。一位农村商业银行的高级管理人员曾告诉笔者，他在过去20年里在学习和晋升方面最显著的成就来自于他在中国其他城市的学习经历和在国外的短期培训。显然，他广阔的视野将不断地使他受益。

当然，农村商业银行人力资源的优化离不开良好的企业文化氛围的营造。目前，农村商业银行的年轻人一般都是90后。这些年轻人更愿意接受开放的工作环境，尊重个性发展、创新和变化，尤其是接受新事物的能力是他们的优势。因此，农村商业银行应着眼于未来的可持续发展，为更多的年轻人创造发展和崛起的渠道，鼓励年轻人创新。我看到一些农村商业银行以“一对一帮助”的方式促进团队建设，提高业务水平。这种方式有其积极和有效的一面，但同时，我们也可以考虑反其道而行之，即“以新带旧”，让年轻人可以与老员工分享一些新的东西。这样的相互融合将更有利于团队的融合和发展。